CRITICAL REVIEW WEEK 11

Jurnal ini berjudul Hedging Currency Exposures by Multinationals: Things to Consider oleh Ira G. Kawaller

Risiko mata uang merupakan aspek yang melekat dari perdagangan internasional . Untungnya , untuk perusahaan yang beroperasi di ruang ini - terutama bagi mereka yang bertransaksi dengan pihak yang memiliki mata uang utama sebagai mata uang fungsional mereka - ada berbagai instrumen derivatif yang dapat digunakan dalam kaitannya dengan risiko ini , termasuk kontrak berjangka , kontrak berjangka , opsi , dan swap suku bunga valuta asing . Keakraban dengan alat ini , sementara yang diperlukan , tidak cukup . Mengelola risiko ini memerlukan koordinasi enterprisewide . Jika tidak , upaya mitigasi risiko dengan anak perusahaan atau pihak terkait mungkin berakhir memperburuk pemaparan dari entitas konsolidasi . Artikel ini menyoroti masalah ini dan menyediakan kerangka kerja untuk mengembangkan proses perusahaan-lebar untuk mengelola eksposur tersebut

Kesimpulan yang didapat yaitu Secara konseptual , hedging mudah . Identifikasi eksposur , menemukan turunan yang menghasilkan keuntungan kompensasi atau kerugian relatif terhadap risiko yang diidentifikasi , ukuran posisi derivatif untuk menjamin tepat offset, dan viola ! Untuk perusahaan multinasional , itu tidak begitu sederhana. Dalam organisasi tersebut , situasi tampaknya sesat terjadi hampir sepanjang waktu - yaitu , eksposur risiko mata uang untuk perusahaan yang dikonsolidasikan berbeda dari jumlah eksposur dari unit bisnis komponen . Sebuah perusahaan yang gagal untuk mengkoordinasikan kegiatan manajemen risiko mereka untuk mencerminkan apa yang sedang terjadi baik di tingkat unit dan tingkat konsolidasi mungkin menemukan bahwa kegiatan manajemen risiko itu melakukan pada tingkat unit bisnis mungkin benar-benar melakukan lebih berbahaya daripada baik untuk perusahaan yang dikonsolidasikan . Kegagalan untuk memenuhi syarat untuk dan menerapkan lindung nilai akuntansi secara optimal dapat menyebabkan perkiraan valuasi yang tidak sepenuhnya mencerminkan nilai

Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

1.      PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu mendatang.. Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunann anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namum siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Beberapa fungsi anggaran yaitu:

1.      Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

2.      Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

3.      Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya.

4.      Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.

5.      Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

6.      Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

2.      PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu;

A.    Penetapan tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

B.     Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.

C.    Pengendalian dan evaluasi kinerja

Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinera aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang harus diambil:

1.      Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2.     Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

3.     Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak.

4.     Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

3.      KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti :

A.    Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.

B.     Resistensi

Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.

C.    Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar-pribadi dan antar-kelompok selama prosesn penyusunan anggaran.

D.    Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan ekonomi antar-departemen yang penting dapat terabaikan.

4.      RELEVANSI KONSEP ILMU KEPRILAKUAN DALAM LINGKUNGAN PERENCANAAN

A.    Dampak dari lingkungan perencanaan

      Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atauu iklim organisasi.

B.     Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dann pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.

C.    Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengembilan keputusan.

D.    Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.

5.      KONSEP –KONSEP KEPRILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

A.    Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap submit utama.

B.     Keselarasan Tujuan

Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah  mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi,  subunit-subunit, dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.

C.    Partisipasi

Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.

D.    Manfaat Partisipasi

 Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen.

E.       Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil  isi dari anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasiitu sendiri.

6.      TAHAP IMPLEMENTASI

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan direksi, komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.

A.    Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran kebawah.

B.       Kerja Sama dan Koordinasi

       Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

7.      TAHAP PENNGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara kontinyu terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.

Laporan-laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalma studi empiris. Penerbitan laoran kinerja secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan mendorong pada moral karyawan.

Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

PENGERTIAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan istilah untuk menjelaskan sistem akuntansi yang merencanakan, mengukur, dan mengevaluasi kinerja organisasi atas dasar tanggung jawab. Pendapatan dan biaya diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan segmen organisasi yang bertanggungjawab atas tugas tertentu.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan jawaban manajemen atas asumsi umum bahwa urusan bisnis dapat diselesaikan secara efektif dengan mengendalikan orang yang bertanggung jawab menjalankan suatu tugas. Salah satu tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan komponen esensial dari keseluruhan sistem pengendalian di perusahaan. Keuntungan khususnya didapat dari fakta bahwa strukturnya menyediakan kerangka kerja yang bermakna terhadap perencanaan, pengumpulan data, dan pelaporan hasil kinerja perusahaan berdasarkan tanggung jawab dan pengendalian.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI KONVENSIONAL

Akuntansi pertanggungjawaban tidak melibatkan perbedaan apapun dibandingkan prinsip akuntansi diterima umum. Kalaupun ada, maka hanya mengenai cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi dikelompokkan dan diakumulasikan. Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki relevansi informasi akuntansi dengan membangun sebuah kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sejalan dengan struktur organisasi dan hierarki akuntabilitas. Dengan demikian, maka akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya bersama pada segmen yang mengambil manfaat namun dikenakan pada segmen yang memulai dan mengendalikan keberadaannya.

JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas premis bahwa semua biaya dapat dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir bagi pengendaliannya. Dengan demikian, maka struktur organisasi dijabarkan menjadi sebuah jaringan pusat pertanggungjawaban individual atau unit organisasi yang menjalankan sebuah fungsi. Untuk memastikan fungsi pertanggungjawaban berjalan lancar, maka struktur organisasi perusahaan haruslah dianalisa secara hati-hati dan pertanggungjawaban atas pendapatn sebenarnya dan biaya ditentukan. Untuk menciptakan sturktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, pertanggungjawaban dan lingkup kewenangan bagi setiap individu dari semua jenjang manajemen harus ditentukan dan dijelaskan secara jelas.

JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

a.      Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan wilayah tanggung jawab yang menghasilkan produk atau jasa. Kewajiban dan pengendalian hanya terbatas pada usaha untuk hal tersebut, sehingga tidak termasuk usaha pemasaran dan investasi.

b.      Pusat Pendapatan

Jika tanggung jawab utama dari manajer segmen adalah untuk menghasilkan pendapatan, maka segmen tersebut harus diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Lingkup tugas manajer hanya sebatas pengendalian biaya pemasaran langsung dan kinerjanya diukur berdasarkan kemampuannya untuk mencapai target penjualan yang ditentukan.

c.       Pusat Laba

Pusat laba merupakan segmen dimana manajemen mempunyai kendali atas pendapatan dan biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan tingkat efisiensi dalam menghasilkan biaya dan mengendalikan biaya.

d.      Pusat Investasi

Manajer dari pusat investasi bertanggungjawab atas investasi pada asset dan juga pada pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dengan investasi pada sumber daya.

MEMPERBAIKI TANGGUNG JAWAB

Setelah memilih jenis struktur organisasi, maka langkah selanjutnya dalam membangun sebuah sistem pertanggungjawaban perilaku yang efektif adalah dengan menjabarkan secara pasti tanggung jawab. Sebagian besar orang menghargai tanggung jawab dan tantangan yang ditawarkan, karena dengan adanya tanggung jawab maka orang akan cenderung merasa penting dan mampu. Dampak perilaku yang diinginkan dari pembebanan tanggung jawab bagi fungsi tertentu didukung oleh penelitian empirik. Sayangnya, ketergantungan dari berbagai segmen dalam sebuah organisasi membuat sebuah keadaan dimana dijelaskan secara gamblang tugas-tugas mana yang dirasa sulit.

Oleh karena itu, pembuatan sebuah kerangka kerja tanggung jawab yang seimbang cukup susah dan memerlukan berbagai kompromi. Hal yang paling susah dari penjabaran secara jelas sebuah tanggung jawab adalah derajat penentuan dan pengendalian atas suatu sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan sebuah tugas.

PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN OLEH PUSAT TANGGUNG JAWAB

a.      Anggaran Tanggung Jawab

Ciri anggaran tanggung jawab adalah manajer pusat tanggung jawab ditugaskan target kinerja atas pendapatan dan biaya dimana mereka mempunyai kendali. Dengan demikian, maka manajer akan mempunyai dasar yang adil dalam membandingkan kinerja nyata dengan yang diharapkan.

b.      Akumulasi Data

Untuk memfasilitasi pembandingan secara periodic dengan berbagai rencana anggaran, akumulasi dari pendapatan nyata dengan biaya harus mengikuti pola jaringan tanggung jawab. Hal ini membutuhkan sebuah pengelompokan tiga dimensi dari biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data. Jenis akumulasi data menyediakan manajemen dengan informasi yang relevan pada beberapa aspek dari operasi.

c.       Pelaporan Tanggung Jawab

Hasil akhir dari sistem akuntansi tanggung jawab adalah pelaporan tanggung jawab atau kinerja secara berkala. Laporan ini merupakan media dimana biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur dan tingkat pencapaian ditentukan. Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan tanggung jawab harus didasarkan dengan apa yang dinamakan prinsip piramida, yakni bahwa manajer tanggung jawab menerima laporan pengendalian yang dimilikinya

ASUMSI PERILAKU DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

a.      Management By Exeption

Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan.

Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja sukses.

b.      Management By Objective

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi kesalahan tanggapan manusiawi yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing-masing.

c.       Kebetulan Antara Jaringan Pertanggungjawaban dengan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas dan tanggung jawab.

d.      Penerimaan Tanggung Jawab

Hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.

e.       Kemampuan Untuk Menciptakan Kerjasama

Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai sebuah bagian penting dari organisasi.

Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.

DAFTAR PUSTAKA    

Arfan Irfan lubis. (2010) Akuntansi Keperilakuan edisi 2, penerbit : Salemba Empat